O privilégio que não vemos

O privilégio que não vemos

Recentemente, ajudei meu filho mais velho, aluno do 8º ano, através do processo de inscrição em escolas secundárias particulares. Nós visitamos escolas. Eu contratei um tutor para ajudá-lo com estratégias de teste para o exame de colocação de ensino médio privado. Eu também fiz ideias de redação com ele e revi seus rascunhos. Este foi um vislumbre de como seria o futuro processo de admissão em faculdades para ele e sobre o que devemos começar a pensar nos próximos quatro anos para melhor posicioná-lo como futuro candidato.

Refleti sobre o quão imensamente diferente minha experiência foi quando me candidatei a faculdades como aluno do ensino médio. Eu era um imigrante refugiado do Vietnã. Minha família veio para os EUA sem dinheiro e sem inglês. Nós nos instalamos em uma pequena cidade rural na Pensilvânia. Havia apenas 1 escola pública em um raio de 20 milhas. Dos 600 alunos matriculados no ensino médio, mais de 30% desistiram. Nenhum dos meus colegas de turma queria ir a faculdades de elite – até mesmo o orador e salutador da minha turma frequentava escolas públicas. Meu orientador do ensino médio mal sabia meu nome e ofereceu pouca orientação.

Meus pais não freqüentaram a faculdade, portanto não puderam me ajudar a pensar nas opções da faculdade ou me ajudar no processo de inscrição na faculdade. Eu não estava ciente de tutoria SAT. Mesmo que eu soubesse que tal coisa existia, minha família nunca poderia ter conseguido. Meus pais me incentivaram a frequentar uma faculdade comunitária ou a universidade estadual, porque era a opção mais acessível. Eu não tinha modelos para procurar e nenhum mentor ou rede a quem recorrer.

E ainda, com uma combinação de trabalho duro, determinação e um pouco de sorte, eu forjei um caminho sozinho. Eu frequentei escolas de liga de hera para graduação e um MBA. De lá, percorri o caminho para o Vale do Silício, onde passei por uma carreira de sucesso em produtos e agora em capital de risco.

Agora estou em uma posição de privilégio, graças em parte à descoberta do poder de mentores e redes. Essas duas coisas abriram portas para mim que, de outra forma, nunca teria visto, quanto mais conseguido entrar. Por causa disso, agora dedico muito do meu tempo para criar comunidades para grupos sub-representados e mulheres.

Na semana passada, participei de um jantar em estilo jeffersoniano com um grupo de investidores, fundadores e jornalistas. Eu conheci um VC de estágio de semente que co-investe ao lado de alguns dos principais fundos semente no Vale do Silício. Perguntei-lhe se ele investe no estágio pré-seed e ele sorriu. “Eu co-lidero $ 3M ou mais rodadas de sementes, muitas vezes antes de um produto ter lançado.” Eu expressei minha surpresa com o tamanho das rodadas com pouca ou nenhuma tração. Ele respondeu: “Se você é duas pessoas com diplomas de ciência da computação de Stanford ou se você trabalhou no Google, não deve ter problemas para levantar uma semente de US $ 3 milhões”.

O que ele disse foi impressionante – em parte por causa do quanto ele disse isso, mas principalmente por causa do que disse sobre o privilégio. A maioria dos fundadores não tem acesso a esse capital sem esforço. E os que muitas vezes não reconhecem que têm.

O talento é distribuído em todos os lugares, mas a oportunidade não é.
Desde que me tornei investidor, conheci centenas de fundadores cujas startups tinham tração, mas ainda lutavam para levantar capital. Eles não têm conhecimento ou status privilegiado e não sabem como encaminhar o caminho para os investidores certos. Eles não sabem como executar um processo de captação de recursos adequado ou como criar demanda de investidores em torno da captação de recursos para sua startup.

Quando recuso os fundadores para investimento, a pergunta número um que recebo com frequência é “Você pode me apresentar a outros investidores de risco que possam estar interessados ​​em minha startup?” Infelizmente, nem sempre posso ajudar esses fundadores por vários motivos. Muitas vezes é devido à minha largura de banda limitada. Às vezes é porque eu não quero encaminhá-los para um VC que provavelmente passaria pelas mesmas razões. Às vezes, é porque acredito que os fundadores precisam fazer o trabalho pesado e descobrir como alcançar os próprios VCs certos.

[Há outras maneiras de ajudar fundadores que não têm acesso a oportunidades. Eu visualizei um pouco do que estamos fazendo em Spero neste post do blog, e compartilharei mais dos progressos que fizemos nessa área em uma postagem futura.]

Então, o que os fundadores que não têm o privilégio de ser um homem branco, ou um diploma de ciência da computação de uma escola de elite, ou um currículo que inclua um período em uma empresa de unicórnios, ou amigos ricos, o fazem? Não tenho certeza se tenho as respostas, mas tenho grandes esperanças e me inspiro na coragem e azáfama de muitos fundadores que não tinham esses privilégios, mas descobriram seus próprios caminhos.

Anne Cocquyt, veio para a área da baía do Reino Unido há 7 anos. Não conhecendo ninguém na área da baía, Anne decidiu criar sua própria rede. Ela fundou um clube social “Bubbles and Biz”, organizou mais de 40 eventos e facilitou mais de 500 conexões entre mulheres na área da baía. Isso a levou a fundar e lançar o The Guild, uma rede social e plataforma de mentoria que facilitou mais de 15.000 introduções de redes e mentores entre as mulheres desde 2017. Isso inclui programas para empreendedores obterem apresentações calorosas para investidores fora de suas redes. Ela resolveu o desafio que enfrentou ao criar novas conexões quando você está em um novo local e em um novo setor.

Ruben Harris mudou-se para a área da baía de Atlanta há 4 anos porque queria seguir uma carreira em tecnologia. Por meio de pura convicção, Ruben conseguiu se tornar um consultor para startups de vale, incluindo AltSchool, Honor e Hustle (uma empresa Spero). Dois anos atrás, ele lançou o podcast Breaking to Startups para inspirar mais de três milhões de pessoas a considerar carreiras em tecnologia. Hoje, ele é o fundador da Career Karma (YC W’19), um aplicativo que ajuda profissionais não técnicos a entrarem no setor de tecnologia ajudando-os a participar de programas de treinamento de códigos de inicialização e outros programas de treinamento.

Eu tento me lembrar de que tenho o privilégio de estar aqui no Vale do Silício e ter as redes e acesso que a maioria não tem. É um privilégio que meu eu muito mais jovem nunca poderia ter imaginado. É importante para aqueles de nós que têm esse privilégio reconhecê-lo e ajudar outras pessoas que talvez ainda não tenham acesso a ele. Eu tenho um grande privilégio de ser um capitalista de risco. Como guardiões do financiamento, é nossa responsabilidade ampliar essas portas e equalizar o acesso às oportunidades.

Um guia prático para o ajuste do mercado de produtos

Um guia prático para o ajuste do mercado de produtos

Ao idealizar ideias de novos produtos ou potenciais pivots estratégicos, existem várias maneiras de avaliar o ajuste do mercado de produtos. A abordagem geralmente adotada envolve a primeira definição do produto e a avaliação do seu potencial de mercado. Os passos que são tomados geralmente são parecidos com isto:

Definir a hipótese do produto
Identifique o conjunto de recursos
Construa o produto
Solte o produto
Orar
Existem vários problemas com essa abordagem. Na verdade, é para trás. Comece com o mercado, em vez do produto, que fornece uma sequência mais lógica e uma estrutura precisa na definição de uma estratégia de produto vencedora.

Aqui está o porquê.

O que é o ajuste do mercado de produtos?
O conceito de adequação do mercado de produtos foi criado por Andy Rachleff (CEO e co-fundador da Wealthfront e co-fundador da Benchmark Capital). O núcleo da ideia de Rachleff para a PMF foi baseado em sua análise do estilo de investimento do fundador da Sequoia, o capitalista de risco, Don Valentine.

Nas palavras de Andy Rachleff:

“Uma hipótese de valor é uma tentativa de articular a suposição chave que subjaz ao motivo pelo qual um cliente provavelmente usa seu produto. Identificar uma hipótese de valor convincente é o que eu chamo de encontrar produto / ajuste de mercado. Uma hipótese de valor identifica os recursos que você precisa criar, o público que provavelmente se importa e o modelo de negócios necessário para induzir um cliente a comprar seu produto. As empresas muitas vezes passam por muitas iterações antes de encontrar o produto / mercado se elas o fazem. Quando uma grande equipe encontra um mercado ruim, o mercado vence. Quando uma equipe ruim encontra um grande mercado, o mercado vence. Quando uma grande equipe encontra um grande mercado, algo especial acontece. Se você abordar um mercado que realmente quer o seu produto – se os cachorros estão comendo a comida de cachorro – então você pode estragar quase tudo na empresa e você terá sucesso. Por outro lado, se você é realmente bom em execução, mas os cães não querem comer comida de cachorro, você não tem chance de vencer. ”
Primeiro mercado
Um dos principais argumentos das observações de Rachleff é que os mercados importam mais do que qualquer outra coisa. Você pode desenvolver o melhor produto do mundo, mas se o produto não estiver atendendo a uma necessidade significativa de cliente / usuário, é um esforço inútil.

Encontrar o ajuste do mercado de produtos
Um mito comum de adequação ao mercado de produtos é a noção de que apenas a iteração rápida de produto / recurso o levará até lá. Talvez com sorte, essa abordagem funcione, mas, claro, fazer apostas apoiadas por evidências empíricas aumenta muito a probabilidade de sucesso.

Antes de definir o produto, deve-se definir e testar várias hipóteses de valor em diferentes cenários de mercado. Uma vez que sua hipótese de valor é comprovada (ou você tem um alto grau de confiança baseada em evidências), você pode passar para uma hipótese de crescimento.

Identificar necessidades do cliente não atendidas ou latentes
Depois de definir seu usuário, você precisa entender e enumerar suas necessidades. Para criar valor, você precisa identificar as necessidades específicas que correspondem à oportunidade de mercado.

Identificar essa necessidade latente de mercado é a missão fundamental que todas as empresas de tecnologia de sucesso compartilham.

Ao criar um novo produto, você deve garantir que um dos dois cenários exista:

Atenda às necessidades dos clientes que não são atendidas adequadamente pelas soluções atuais. Estas são necessidades “carentes”. Os clientes vão julgar seu produto em relação a uma infinidade de alternativas, de modo que o grau relativo ao qual seu produto atenda às suas necessidades depende do cenário competitivo. Tome clientes de email por exemplo. Parece que todos os dias há um novo cliente de e-mail “que muda o jogo” que procura reduzir a dor inerente à sobrecarga de e-mail. Todos estes estão buscando lidar com a frustração dos usuários de email. Cada um deles pretende ter algum tipo de molho secreto que fará com que o e-mail seja menos prejudicado. Esse é um espaço difícil para se jogar. Com centenas de concorrentes, sua solução precisa atender às necessidades não atendidas de todo o mercado (você não quer capturar um fragmento do mercado – isso não é um negócio).
Identifique uma necessidade do cliente “latente”. Geralmente, são produtos inovadores que, em vez de procurar melhorar o que já existe, tentam criar uma nova categoria de produto que os usuários não sabiam que queriam. Isso é difícil do ponto de vista da ideação (ou seja, onde encontramos essas necessidades latentes?), Mas pode ser alcançado aplicando-se uma metodologia de descoberta em que os problemas são considerados com uma lente nova, muitas vezes inspirada na tecnologia. Tome bilhete do evento por exemplo. Poderíamos tentar criar um produto mais fácil de usar, mas essencialmente sem inspiração, pouco diferenciado de uma miríade de concorrentes, ou eles podem tentar rever modelos de negócios existentes e comportamentos de uso considerando os problemas centrais de produtores e participantes de eventos, considerando como novos valores podem ser criado para ambos e como diferentes modelos de negócios podem ser aplicados à indústria.

Defina sua proposição de valor
Uma proposta de valor é uma promessa para seus usuários que ilustra como seu produto atenderá melhor às necessidades dos clientes do que qualquer outra alternativa. De todas as necessidades potenciais do cliente, o seu produto pode atender, quais são as mais importantes. Qual terá o maior impacto e levará menos tempo e esforço para produzir?

A hipótese de valor define o que, quem e como:

O que: o produto que você está construindo
Quem: o usuário com uma necessidade significativa do produto está desesperado por
Como: o modelo de negócio empregado para entregar o produto; a estratégia de marketing usada para impulsionar o crescimento
Especifique seu produto mínimo viável (MVP)
Agora que você definiu o valor que pretende entregar, é necessário especificar como fornecer esse valor da maneira mais rápida e simples possível. Isso significa dizer não a uma miríade de grandes ideias e ter a evidência necessária para estabelecer a confiança de que você precisa que o que você diz sim tenha um alto resultado probabilístico de fornecer valor significativo ao usuário.

Você não pode gastar meses desenvolvendo um grande número de recursos, apenas para descobrir que sua hipótese básica simplesmente não está ressoando no mercado. A essa altura, você queimou seu capital e está na hora de encerrar.

A abordagem MVP visa construir apenas o que é necessário para criar valor suficiente aos olhos do seu cliente-alvo para validar que você está indo na direção certa.

É relativamente fácil enumerar uma lista de necessidades dos clientes, mas é muito mais difícil reduzir essa lista a apenas uma ou duas necessidades que você abordará primeiro.

Steve Jobs disse uma vez:

“As pessoas pensam que o foco significa dizer sim à coisa em que você precisa se concentrar. Mas isso não é o que isso significa. Significa dizer não às outras centenas de boas idéias que existem. Você tem que escolher com cuidado. Estou realmente orgulhoso das coisas que não fizemos como as coisas que fiz. A inovação está dizendo não a mil coisas ”.
Você precisa descobrir como seu produto será substancialmente diferente do que já está no mercado. O que tornará seu produto ótimo, imediatamente óbvio para quem o usar? Quais recursos exclusivos do seu produto os usuários elogiarão? Essa é a essência da estratégia de produto.

Clientes, colegas de trabalho, chefes, a mídia e investidores lhe dirão que o seu MVP está faltando isso e aquilo. E eles não estão errados. Essas lacunas serão preenchidas com o tempo. É preciso combater essas observações, lembrando os interessados ​​de que as perguntas que você está tentando responder são as seguintes: a) nossa proposta de valor ressoa no mercado ?; eb) é nossa hipótese certa e são nossas características básicas incutir confiança com os usuários e confiança de que estamos no caminho certo?

Crie um protótipo
A maioria das empresas pula essa etapa, que é cara e tola. Independentemente da quantidade de pesquisas que você fez, você simplesmente não sabe como seu produto será recebido até que as pessoas o usem (ou não).

Para reduzir o risco, crie um protótipo funcional, mas não pronto para produção, para que você possa, o mais rápido possível, obter um fac-símile do produto na frente de usuários reais. Não se preocupe com escalabilidade ou arquitetura. Concentre-se inteiramente na experiência do usuário e nos recursos funcionais, conforme experimentados pelo usuário.

Hoje há um punhado de excelentes produtos que tornam o processo de criação de protótipos utilizáveis ​​relativamente indolor e fácil. A InVision e outras empresas de ferramentas de design de produto estão inovando nessa área em um ritmo incrível. Portanto, não há desculpa para pular este passo crítico.

Enviá-lo
Supondo que você recebeu um feedback valioso de seus testes de protótipo e tenha a confiança de que seu MVP funcionará, é hora de criar o produto real. Novamente, eu não me preocuparia muito com escalabilidade e design de arquitetura elegante neste estágio. Você ainda não provou que tem algo que as pessoas querem, então por que se preocupar com escala?

Considere fornecer acesso de pré-lançamento a um pequeno número de usuários qualificados e, assim como no protótipo, instrumentar o produto e fornecer canais para feedback qualitativo. Continue interagindo com esse grupo até ter certeza de que você está pronto para ampliar e lançar o produto com o marketing e as comunicações necessárias para divulgar.

Fique honesto
Cerca de 30 dias após o envio do seu MVP, faça uma análise profunda e objetiva do impacto. O que está funcionando? o que não é? Quais recursos devemos adicionar ou perder? As respostas a essas perguntas constituem seu roteiro e as iterações que estão por vir.

Depois de analisar o feedback do cliente, você pode querer revisar sua hipótese com base no que aprendeu e retornar a uma etapa anterior do processo. O feedback determinará a qual etapa você deve retornar. Se você só precisa melhorar seu design UX, faça uma iteração sobre isso. Mas se sua hipótese é fundamentalmente falha, ou se as necessidades do cliente alvo tiverem mudado, seja honesto com essas deficiências e volte ao primeiro passo.

Você pode concluir que, para alcançar níveis mais altos de adequação ao mercado de produtos, você precisa mudar (alterar uma ou mais de suas principais hipóteses).

Idealmente, os clientes amam seu produto, consideram fácil usá-lo e o acham de grande valor. Parabéns, você agora tem um negócio real. Você validou sua hipótese-chave e projetou um produto com um forte ajuste do mercado de produtos. Com esse conhecimento, você deve se sentir à vontade para aumentar e investir os recursos necessários para dimensionar seu produto para atender à demanda em outras partes do mundo ou em setores adjacentes com problemas semelhantes.